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房企轉型不等于轉行,轉行確實找死

http://www.yslfoods.com  2017/6/28 11:14:00 來源:華爾街見聞

轉行恰恰用你的短處在跟行業中已經建立起優勢地位的企業進行競爭,所以我一再強調,轉型不是轉行。轉型往往要求在你最熟悉的企業中來思考,來改變現狀,來求得生路。

  如果政府不接受企業怎么辦?宏觀政策我們無力影響,企業只有在嚴峻的經濟環境中做好自己的工作,特別是要做好創新。

  當前我看到了不少企業對于創新存在著一些模糊的認識,大家都意識到創新轉型的迫切性,但是又感到似乎是落入了一個轉型的悖論。

  我的學生跟我說“教授,我現在發現如果不轉型的話是等死,轉型是找死。

  你看這兩種死法哪種更好一點?”我說“之所以有這種悖論,是因為你對轉型存在著錯誤的理解。”

  我們有一些企業家把“轉型”錯誤地理解成“轉行”,轉型不等于轉行,轉行確實找死。

  轉型能夠闖出一條生路。為什么轉行是找死?

  因為你轉行到了一個全新的行業,你沒有行業的經驗,你沒有客戶的基礎,你沒有團隊,你不熟悉監管團隊,不是找死嗎?

  中國有一個故事叫做“賽馬的故事”,這個故事的精神是什么?當人家出上馬的時候你出下馬,當對手出中馬的時候你出上馬,當對手出下馬的時候你出中馬。

  這個故事告訴我們什么?要揚長避短,要以人之長擊人之短。你轉行是以己人短擊人之長,那不是找死嗎?

  就像冷兵器時代的僧格林沁騎兵馬隊沖擊洋人的長槍大炮一樣,那不是找死嗎?要用你的長處在市場上競爭,不是用你的短處。

  轉行恰恰用你的短處在跟行業中已經建立起優勢地位的企業進行競爭,所以我一再強調,轉型不是轉行。轉型往往要求在你最熟悉的企業中來思考,來改變現狀,來求得生路。

  這里給大家介紹一本書,彼得德魯克寫的《創新與企業家精神》,這本書是1984年出版的,今天我們讀起來沒有任何時之感。

  德魯克在這本書里提了幾個觀念我非常贊同,一個觀念就是“創新需要專注”,第二個觀念就是“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行。”

  德魯克用1980年代美國的數字說明,創新型企業3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

  所以我們不要以為我不是互聯網、我不是大數據,我不懂人工智能就不能創新。

  錯了,你是賣蔥的賣蒜的,你是炸油條的、開飯館的,你是做鞋的、做衣服的都可以創新,創新有高科技當然好,但是并不以高科技為前提條件。

  德魯克在這本書里面舉了很多傳統行業的創新,這些創新都收到了巨大的經濟效益,但是沒有什么高科技。

  10

  創新案例

  1 麥當勞我們只介紹一個麥當勞,他是一項偉大的創新,由于這項創新一個新的行業誕生了,就是快餐業。快餐業是由麥當勞創新的,在麥當勞之前沒有快餐業。

  麥當勞的創新始于紐約的一個奶昔機的供應商,這個奶昔機的供應商發現,他每年奶昔機賣得最多的是加州一家漢堡店,每年都是加州這家漢堡店向特訂購最多的奶昔機,他自己好奇,為什么每年都是他呢?于是他就飛到加州去看這家漢堡店。

  這一看發現果然與眾不同,在麥當勞之前漢堡是怎么生產的?漢堡是一個蘿卜一個坑,一個員工在一個工位上負責漢堡包的所有制作工序。

  從切面包,到切菜片,到炸肉餅、抹醬、打包、賣給客戶都是一個員工來做。

  這種生產方式有什么問題?效率低。產品質量不夠標準,這是兩大痛點。

  不同的工人炸肉餅,有的人炸的時間長短不一樣出來的味道不一樣,客戶感受一個店里買的漢堡味道不一樣,他的產品的品質一致性無法得到保障,更不要說印度的漢堡包和中國的漢堡包了,那更不一樣。

  這是一個統點,產品品質的一致性無法保障。

  第二個痛點是效率低,效率低體現在哪里?一個人要依次完成所有的工序,制作時間長,制作時間長意味著客戶的等待時間長。

  我要等著你一塊一塊做,這個漢堡包的制作就跟家里家庭主婦做飯一樣,他是一道一道工序做的。

  這家漢堡包的商店不一樣,他是把在同一空間點上不同時點上完成的工序分布在不同的空間點上,在同一時點完成。用空間換時間。

  切面包的專做切面包,切生菜和番茄的關門管切生菜和番茄,炸肉餅的專門管炸肉餅、抹醬的專門抹醬……把漢堡包的單工位制作變成了流水線的生產,解決了問題是每一道供需都標準化了,因為他是由一個工人完成的。

  更重要的是他把不同的工序在不同的空間上同時完成,縮短了制作時間,也就是減少了客戶的等候時間,所以這家漢堡店顧客盈門,每年都向紐約的奶昔機供應商訂購最多的奶昔機。

  這個紐約商人叫做克拉克,他大受啟發,馬上跟加州的漢堡店的老板講,說你想退休嗎?老板說我還年輕,我還想干。

  他說你別干了,你要多少錢?我把你這個店買了。

  出了一個很高的價錢,漢堡店的老板拿著錢高高興興環游世界了,他把這個店買下來以后,把這種生產方式推廣到全美國,一家一家地接著開店。

  這就創造了快餐業,這就是麥當勞的由來。

  你看一下麥當勞的創新,用了高科技了嗎?沒有任何的高科技。

  就這樣造了一個大市值的公司,而且創造了一個全新的快餐行業。今天我們看到的快餐業肯德基、漢堡王等等,全都是學的麥當勞。

  麥當勞是第一家。所以傳統行業照樣可以創新,沒有高科技同樣可以創新。

  這是我們企業在創新的道路上需要澄清的一些誤解。

  當然還有剛開始的第一個誤解,那就是“轉型就是轉行”,錯的,轉型不是轉行,只有在一個行業專注地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現你那個行業中的痛點問題是什么,才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

  德魯克在這本書里面舉了很多的例子,他都說明:創新需要專注。創新不一定需要高科技。

  最近我在下面看了很多的企業,中國的企業還是有希望的,我之所以到深圳來心情比較愉快,也是看到了一些企業在積極地思考如何進行創新。

  從這些企業身上我看到了中國經濟的未來,一回到北京,全都是霧霾,未來是什么都看不清。

  2 海底撈我看到的中國傳統行業的創新,有的用了新技術,有的沒有用新技術,照樣做得不錯。比如說有一家火鍋店叫海底撈,我在深圳也去過海底撈,發現他確實有創新。去過海底撈的發現海底撈的發現在哪里?服務非常好。

  他的服務和其他的企業、和其他的這一些餐飲業的服務不一樣在什么地方,我個人感覺,作為客戶的體驗跟大家分享一下。

  我個人感覺他的服務恰到好處,并沒有高高在上,也沒有低聲下氣,我們的中國服務業就是這兩個極端,比如你一進門他點頭哈腰說“先生您來了”,弄得你很不舒服。

  海底撈的服務讓你感到很親切,恰到好處。


  海底撈最難得的是,你到全國各地哪一個地方的海底撈去,他的服務一致性很高,基本都是這個服務,并不是說深圳這個地方的海底撈的服務讓你感到舒服,濟南那個地方又讓你感到難受,不是的,他全國都是一樣的。

  這要求公司的人力資源管理一定是有他獨特的地方,我沒有做具體的深入調查,也就是說海底撈在人力資源管理上做了創新,這也是我們講的創新的一個內容。

  我還觀察發現,海底撈有一些小的創新積累起來,就使得他成為一個區別于競爭對手的品牌。吃火鍋有一個客戶痛點,油煙。

  于是有一些火鍋店就在涮鍋上面架了一個吸煙機,但是噪音太大。

  本來幾個朋友周末約了到餐館里去聊聊天,把抽煙機一開聲音很響,彼此聊天氣氛都沒有了,因為你要喊著說對方才聽見。

  海底撈沒有那個罩子,他的油煙怎么解決?他的油煙解決是在涮鍋的周邊全開了槽,油煙一出來就從涮鍋周邊的槽吸走了。

  你用大罩子我不用大罩子,我在涮鍋的邊上開槽,開風口,把油煙抽走,這就是創新。

  微小的創新可以積少成多,最終客戶能夠體會到,你這里跟別人不一樣。所以我出差但凡想吃涮鍋的時候一定會先找海底撈,然后再考慮其他家。

  這個就是創新,他沒有什么高科技。

  3 互聯網思維在互聯網的時代大家都說你要不上網你就得死,大家都要觸網。

  誰說的?為什么要上網啊?說互聯網是一個強大的銷售工具,是嗎?互聯網是強大的銷售工具,但是我們為什么看到用傳統銷售方法手機公司照樣可以做得很好?

  小米是網上銷售的,中國去年手機出貨量是怎么排名的?第一名Oppo,第二名Vivo、第三名是華為,接下來才是互聯網銷售的小米。

  華為、Oppo、Vivo全都是傳統的銷售渠道。我并不是排斥互聯網,而是說互聯網他僅僅是一個工具、是一個手段。

  在商業、在市場上到底用什么樣的手段、運用什么樣的技術,取決于我的綜合成本和綜合效應的分析。沒有必要一窩蜂地去上網,有的時候傳統的方法反而比互聯網更加有效。

  我可以舉出很多的例子來,當然你要是能用互聯網我還是建議大家盡量地用,可是在我這里是不存在互聯網思維的,我和互聯網界的朋友們經常交流,我們也經常爭論。

  我和馬云爭論過,我和周鴻祎爭論過,我堅決否認互聯網思維的存在,我認為互聯網沒有什么思維,互聯網是有思維的人手中的一個工具,它本身沒有思維,就像蒸汽機沒有思維一樣,看你怎么樣去用它。

  下面我介紹一個傳統行業,運用互聯網和數據技術對資深進行改造,取得了非常好的效益。

  給在傳統行業工作的朋友們增加一點信心,當然我這并不是說否認互聯網行業、移動技術以及人工智能,今后他們會是非常活躍的創新領域,我不否認這一點。

  但是在這個領域之外的企業照樣可以進行創新,只是想說明這樣一個觀點。

  4 服裝企業這是一家服裝企業,多傳統啊,做衣服的。

  但是他做的衣服和一般的服裝企業有點不一樣,他是做定制西服。

  我們知道過去做定制西服都要去裁縫鋪做,給你量完尺寸裁縫自己到布上把你的尺寸畫成版形,然后拿剪刀裁下來再縫制。

  這樣的商業模式痛點在哪里?交貨期長因為要手工師傅一件一件去做,時間有時候是一到兩個月。

  第二個統點是什么?貴,價格高,不方便,我要到裁縫鋪去,而且貴。一套好一點面料的西服現在國內要多少錢?接近一萬吧。

  交貨期快的一個月,慢的兩個月,我在香港定的西服要一個半月才能寄到我這里。

  這家企業解決了痛點的問題,這個行業之所以慢、之所以成本高,是因為有經驗的裁縫師傅很有限,他做不過來,而且有經驗的裁縫師傅成本是高的,他要解決這個問題。

  用什么方法解決?用大數據。

  其實數據也不算太大,跟自動駕駛汽車的數據相比簡直不是一個量級的。

  人進去以后先三維掃描,當然現在精度還不夠,還是需要人皮尺去量,如果他將來的技術過關的話三維掃描可以了,往那兒一站兩秒鐘掃描,掃描完了就把你身上的尺寸都輸進計算機。

  輸進計算機以后,他不是靠有經驗的師傅根據你的肩寬、臂長去打版,去裁布,不是的。

  而是從數據庫里調出和你的身材最接近的版形,然后用一種算法來縮小那個庫里的版形和你尺寸之間的差。

  也就是用計算機設計。

  這張PPT上可以看到,上面那兩片是一個褲腿,下面那兩片是另外一個褲腿,不需要有經驗的裁縫師傅,這些小姑娘進來了訓練一下就可以做。

  前提是什么?數據庫。

  前提是你的數據庫要足夠大,要能夠存了足夠多的樣板,使得在庫里我可以提出一個版形和你的身材是最接近的。數據庫越大,適合我身材的版形就越多,然后再用算法做一些調整。

  這個設計就完成了,不用有經驗的老師傅再琢磨,因為你的身材是三維的,他要把你三維的身材放在平面上,變成兩維的尺寸和形狀。

  這個是需要一點經驗的,而且兩維的布裁出來之后鋒起來還特別適合你三維的體型,他有一個三維到兩維的轉換,再從兩維到三維的轉換,這個轉換不是靠師傅的經驗完成的,而是靠機器完成的,這就是他創新的地方。

  這個尺寸一設計完了,加工指令自動地送到了數控裁床,下面鋪上布,上面蓋一個塑料薄膜,底下一抽真空,就把布放在裁床的面上,由中央控制的切割頭一片一片地把布給裁出來。

  裁好了布以后,最右邊的這個工人把每一片布上釘上一個IC卡掛到了流水線上,開始在車間中游走,物聯網的概念。

  每一片布走到什么地方,它目前的狀態是什么,系統里面全都有數據。

  這個布片就在掛架上走,走到了這個工位上,這個工人把這片布拿下來,IC卡在機器上一掃,屏幕上顯示的就是他應該在這里做什么樣的加工。

  開扣眼的、鎖邊的、縫制的,清清楚楚。加工完以后再把卡一掃掛回到流水線繼續往下走。

  最后的成品從顏色上、款式上、尺寸上,沒有兩件是一樣的,全是個性化的,根據你的需求定制的。

  他把手工操作的定制的服裝變成了工業化的流水生產,結果是降低了一半以上的價格,1萬塊錢的西服現在賣不超過5千。

  交貨期從1個月縮短到7天,保證7天交貨了,如果晚到甘愿受罰,他承諾了一定做到。

  這就是用了一點數據技術來改造傳統行業,取得了這樣的效果。

  5 老干媽老干媽行嗎?

  人家就做辣醬,也是不炒股、不賣樓、不做金融、不上市,人家把這瓶辣醬賣到了全世界,無論中國人走到哪里,都可以買到老干媽辣醬。

  我在悉尼、紐約、巴黎都可以買到老干媽的辣醬,他的全球銷售體系一定有獨到之處,他是怎么做到的?

  所以我們不要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒有什么好做的,一定要跨界轉移到高科技行業中去,不是這樣的。

  就在自己最實際的行業中我們照樣可以創新。

  6 谷歌我們看到一些國外的企業在跨界,我們自己也想學,其實這些國外的企業根本就沒有在跨界,我們沒有仔細地去觀察和分析。

  比如說谷歌,谷歌做搜索引擎的為什么做自動駕駛汽車,引得我們好多的中國企業根本就沒有汽車行業的經驗,現在都紛紛做起了電動汽車和無人駕駛汽車。

  我說你有什么技術積累可以做無人駕駛機車?谷歌為什么可以做?

  谷歌之所以做無人駕駛汽車,因為無人駕駛技術正是谷歌的暢想,谷歌沒有跨界,而是把他的核心技術延伸到了自動駕駛上。

  自動駕駛用的是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在,所以他沒有跨界。

  你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,你應該把谷歌的汽車看成是一部強大的數據處理器。

  因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,有的是圖像,有的是聲音,有的甚至是熱能,, 他把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。

  當兩輛車非常接近的時候,他做出判斷駕駛盤拐彎。

  我們看谷歌的自動駕駛汽車視頻可以看到,當一輛車離得特別近的時候它自動就拐走了。

  實際上他是根據傳感得來的信號,對這些信號進行處理分析,然后做出操作的指令。

  因此谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這正是谷歌的技術。

  我們的企業很多既沒有做過車,也搞不清楚圖象處理是怎么回事,他就貿然地沖進去了,那不找死嗎?他有什么技術能力能夠做這些東西?

  你不要看國外的企業,其實國外的企業他的跨界比國內的企業要少多了,他是以專注而著稱的。

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