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藍光楊冉:房地產業的并購重組才剛剛開始

http://www.yslfoods.com  2017/7/25 9:52:00 來源:

近年來,房地產市場迎來變革期,行業利潤率降低的宿命,去杠桿為主的調控政策,以及消費升級的大趨勢,都在考驗著房地產企業。如何理解這種變局,并在其中得以生存、發展,成為房地產企業必須解決的問題。針對這些問題,筆者對話了藍光地產金融集團副總裁楊冉。

  萬億房企指日可待

  問:以萬達融創富力的合作為例,近年來房地產領域并購案例增多,并購金額越來越大。您如何看待這種變化?未來這種趨勢還會延續多久?

  答:并購重組的趨勢遠沒有結束,甚至可以說是剛開始。有一組數據對比,去年銷售規模最大的恒大,在國內的市場占有率僅為3%,top10房企的市場占有率還不到20%。而在市場相對成熟的美國,幾家大型房企的市場占有率能達到50%左右。從這個意義上說,國內房地產行業還是很分散,行業的集中度會繼續提高,并購重組的案例也會不斷出現。

  問:過去這些年,很多房企的模式、戰略都發生了變化,但其最主要的追求還是規模。規模對房地產企業來說真的那么重要嗎?

  答:在現在這個階段,規模不是企業要注重的唯一指標,但仍然是最重要的指標。就像前幾年手機、家電行業的價格戰一樣,企業的目的并不是獲得利潤,而是取得市場占有率。同樣地,房地產市場正在進入“巨頭時代”,如果想要繼續玩下去,就一定要有規模做基礎。規模相當于企業獲得“上桌打牌”的權利。

  所以我們看到,除了大型房企通過并購重組擴大規模,近兩年,一些中型房企也保持著很高的復合增長率,趕超的勢頭很猛。房地產業過去有太多類似的案例,一旦不小心掉隊,后面可能就跟不上了。無論你是500億、1000億還是2000億的企業,都有可能面臨這種情況。

  問:去年中國有三家銷售規模超過3000億的企業,這在前幾年幾乎是不可想象的。結合中國房地產市場的發展階段,將來最大的房地產企業,規模能達到多少?

  答:目前看來,過萬億沒有什么懸念。當市場集中度處在一個相對穩定的水平時,可能會有2-3家過萬億的企業。

  問:但對于一個成熟的行業來說,除規模外,是不是還應該有其他的評判標準?

  答:是的,任何一個成熟的行業,都不是單以規模為導向的,而應該注重各個指標的均衡發展,比如盈利能力、管理能力、風險抵抗力、可持續發展能力,等等。而且當一個行業相對成熟時,會形成很多的細分市場。

  現階段,單一的規模指標已經不太適合房地產業了。我們可以看到,一些細分市場開始興起,房地產企業的類型也出現多元化的趨勢,這是行業逐漸走向成熟的標志。

  消費升級孕育新機會

  問:您所說的“多元”體現在哪些方面?房企有哪些新的領域可布局?

  答:這個要取決于客戶,因為房地產畢竟是個面向C端的行業。最近這幾年,隨著經濟發展、人均可支配收入提高,C端的需求發生了明顯的變化,我認為主要有兩點:1、傳統的物質消費開始升級;2、對非物質消費(主要是服務類消費)的需求開始增多。

  結合這個大背景,房地產業面臨的潛在市場是很大的。

  第一,存量市場孕育出的細分市場。對一線城市和很多熱點二線城市來說,主力市場已經是存量市場。就二手房來說,因為二手房是非標商品,這類市場一定會產生很多的衍生需求,比如裝修、再改造、維護,等等。

  存量房市場還有一個很大的細分領域,叫長租公寓,或者“類長租公寓”。萬科等企業已經把長租公寓作為非常明確的戰略了。而且很多O2O的互聯網企業也開始介入,可見它的市場潛力很大。

  第二,養老市場。養老市場的用戶是老年人,但客戶未必是老年人。因為這一代老年人的觀念是,不愿意對自己做過多的投入,所以客戶有可能是他們的子女。隨著中國進入老齡化社會,這個市場也是明確存在的。

  另外,養老和醫療密不可分,所以我們可以把這部分市場稱為醫養市場。但這個市場目前還不太成熟,一定是需要政府、企業、服務商共同參與,把它做成熟。

  第三,產業地產。隨著產業結構調整,產業地產的重要性越來越突出。就像互聯網企業崛起和共享辦公模式盛行一樣,很多新的機會都會孕育出來。

  第四,文旅市場。國內文旅項目的同質化比較嚴重,與消費者的需求已經脫節。而且從運營的角度,這些項目的投資回報周期長,盈利模式不清晰,大部分房企都盯著其中的可售部分,先賣住宅,再說其它的。這個市場也是很不成熟的。

  總之,我們處在史上少見的消費升級浪潮中,現在的難題不是沒有市場,而是企業能不能抓住這個機會。但如果房地產企業用以往的模式、思路來應對這種變化,注定是失敗的。所以現在就是企業練內功的時候。

  問:對于房地產企業來說,轉型面臨的最大障礙是什么?

  答:最難的是突破自我。很多企業已經運營了十幾年甚至數十年,它們按照既有的模式取得了巨大成功,并在管理、運營上形成了一種慣性。但這種成功往往又會成為企業下一步發展的一種制約。

  對一個企業來說,戰略永遠是最關鍵的。最近我經常分享雷軍說的一句話,“不要因為戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。房地產市場處在變革的階段,提前做戰略部署是非常重要的。如果你不去布局下一個五年,將來有可能走不下去。

  應對調控需“行大道”

  問:這一輪調控政策中,對企業影響最大的是哪一條?

  答:有人把這輪調控稱為“五限”時代,但仔細想想,限購、限貸是從前就有的政策,限售、限商的影響范圍也僅限于部分城市。真正影響大的還是“限價”。如果限價政策持續下去的話,房地產商過去這些年的開發模式、盈利模型都要改變。

  問:不管“限價令”能否延續,調控政策也會一直存在。企業應該如何應對政策的調整?

  答:與其迎合政策,做短期調整,不如“行大道”,把眼光放在最根本的問題上。政策會發生變化,但滿足客戶需求的宗旨,是任何情況下都不會改變的。

  比如為應對限價政策,保住利潤,一些企業會在產品上“做減法”,但實際上這并不是客戶所需要的,相反,客戶的需求是不斷升級的。如果拋開短期的政策周期,研究客戶的真正需求是什么,這種需求的變化趨勢是什么,企業就會獲得穿越周期的能力。

  問:一二線城市市場空間大,一直是企業關注的重點。這一輪“去庫存”過后,三四線城市的整體庫存水平和去化周期也已經大幅下降。這是否意味著,房地產市場已經迎來了新一輪增長機會?

  答:其實三四線城市也在分化,有的城市庫存在下降,有的庫存并沒有變化。怎么判斷這種差異?我認為核心并不只是看城市,而是看客戶。

  這一輪市場升溫的邏輯很明顯,客戶從一線城市流出,帶動二線城市上漲,再傳導至三線城市。這是一個資本輪動效應。我們需要關注的是,哪些城市獲得了客戶的青睞?這種支持是否長期存在?哪些城市還有新的吸納能力?就區域市場而言,即使是同級別的城市,機會也是不均等的,因為市場分化的情況并沒有改變,甚至還會加劇。

  金融能力是未來“入口”

  問:很多房地產企業都在涉足金融和互聯網領域,從企業發展來說,您怎么看待這種“跨界”的必要性?

  答:藍光集團總裁楊鏗在我們內部說,“如果不跟金融和互聯網結合,房地產企業幾乎沒有別的出路。”我非常認同這句話。

  金融是房企的必備能力,因為房地產本身就是個重資本行業,融資能力是傳統房企的核心競爭力之一。涉及到下一個發展階段,企業在資管、運營中都離不開金融方面的技巧。所以說,金融能力是房企進入下一個階段的入口。

  互聯網帶來的好處更多,產品上的加法是最顯而易見的。比如我們藍光的智能家居系統,目前已經成為產品的核心競爭力之一。還有一點體現在管理上。傳統的中國企業管理是以管控為主,當企業擴張到一定規模時,管理半徑增大、管理成本提高,舊有的模式甚至會制約企業發展。借助互聯網的管理系統,可以打通C端,隨時接受到C端的反饋,管理成本會下降,管理效率也會提高。

  問:最近幾年,藍光的發展速度很快,既實現了多元化布局,又保證了業績的快速增長。就公司層面而言,支撐這種發展的核心戰略是什么?

  答:自從開始全國化布局以后,藍光就一直在快速發展的軌道上。去年我們銷售了300多億,今年的銷售目標是要實現有質量的增長。

  我們的核心戰略有以下幾個方面:

  第一,藍光地產集團已經更名為藍光地產金融集團。和金融結合,是我們去年和今年發力的一個點。融資渠道,項目操作手法,后期運營。

  第二,提出全面轉型改善后,內部的產品系開始完善。包括專注首改市場的公園系,再改市場的雍錦系,以及做高端產品的黑鉆系。產品序列已經非常清楚了。在產品上持續不斷的發力,也是我們的核心。

  第三,內部組織人才和激勵體系上發生了很大的變化。藍光的迭代能力特別強。

  第四,其他集團。商業集團已經正式變成文旅集團,做文旅的思路和其他的企業完全不一樣,在都江堰已經做成第一個運營良好的產品,受到政府與客戶的一致好評。另外,最近我們在上海成立了互聯網公司。這部分業務無論在房地產行業還是互聯網行業都是全新的,而且將來這塊業務會是集團新的增長點。


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