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杭州寫字樓-提供現代酒店管理創新系列談之三

http://www.yslfoods.com  2008/7/7 11:17:00 來源:
激烈的市場競爭中,步步領先、從不犯錯的企業是不存在的,但卻有一批酒店始終能憑借著強大的競爭優勢占據行業領先地位。他們的成功,顯然不能以“利潤至上、現金流第一”這樣的傳統經營哲學來闡釋。
   多年來一直雄踞世界最佳酒店榜首的泰國東方大酒店,在其漫長的發展歷程中曾經面臨多次重大抉擇。有一段時間,住客們對其狹小的游泳池頗有微詞,酒店高層經過調研后也一致認為游泳池現狀與其世界最佳的形象很不相稱。然而在研究改擴建計劃時,卻發現整個酒店范圍內已經沒有足夠的空間,單純從布局角度來看最合理的方案是拆掉一棟剛建成不滿十年的擁有六十間客房的建筑。在幾乎天天客滿的東方,六十間客房無疑意味著豐厚的利潤,以如此代價換取一座幾乎是免費設施的游泳池,的確是誰都難以心平氣和接受的選擇。然而,董事會幾乎是不假思索就一致通過了這項看似極不合算的建議,理由很簡單———最佳酒店的一切都應該是最好,游泳池當然也應該是最好的,設置在最好的位置,有足夠寬敞的面積,有最豪華的設施和最精良的服務。
   在東方大酒店,類似“拆客房建游泳池”之類的舉動還有很多,這些點點滴滴匯聚起來就構成了“東方”獨特的核心競爭力。盡管不斷地有后來者憑借著資本、硬件或客戶網絡等資源優勢向其發起挑戰,但笑到最后的始終都是擁有強大核心競爭力的“東方”。
   何謂核心競爭力?簡單地說,就是企業在經營過程中逐步積累形成的不易被競爭對手所模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發和售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的,具有自己獨特優勢的技術、文化或機制決定的巨大的資本能量和經營實力,主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和市場應變能力,其本質是讓顧客得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、文化和服務,正如其概念的提出者———美國經濟學家普拉哈拉德和哈默所言,“就短期而言,企業產品的質量和性能決定了企業的市場影響,但長期來看,起決定作用的是造就和增強企業的核心競爭力”。
   核心競爭力之所以能成為決定企業勝負的關鍵,與其特征有很大關系。核心競爭力是企業內部在經營戰略、組織結構、人力資源素質、文化和作業流程等要素上所達成的高度一致性,能幫助企業在創造價值和降低成本方面作得比對手更出色,“拆客房建游泳池”之類的重大決策之所以能在東方大酒店順利成為現實,與其總體戰略、企業文化的影響力密不可分,而不是個別決策者的“逞能造勢”所為。另外,核心競爭力是經過長期積累形成的,所以無法被競爭對手仿制或購買,傳統的“挖墻腳”、“偷師學藝”都無法獲取企業成功的真諦。長沙華天大酒店的陳紀明總經理對員工流動持開明態度,“別人能挖走華天的員工,學會華天的一些技術,但無法復制華天的精神、文化和管理意識”。
   酒店之間的競爭既不是資金規模的比拼,也不是單純價格、關系網絡等市場指標的爭奪,歸根結底還是核心競爭力的較量,只有能真正為顧客創造更大價值的酒店才能立于不敗之地。據報載,有一家五星級酒店就曾經通過媒體向社會公開征集顧客對該酒店服務質量的批評,讓公眾來評說本不該外揚的“家丑”,許多業內人士曾擔心此舉會危及其在公眾的良好形象,但事實證明這完全是多慮了。公眾在誠懇地為酒店提出各種建議的同時,也為酒店的誠意所感動,進而成為酒店的忠實擁護者。香港啟東酒店也曾經在火災高發季節組織所有中高層管理人員脫產到當地消防局學習防火知識,此舉既體現了酒店“防患于未然”的社會責任感,也博得了公眾的信賴。
   核心競爭力是建立在企業特有的產品技術和管理優勢基礎上的,離開了自身的能力優勢去拓展新的經營范圍往往會招致失敗。香港半島酒店集團曾經一度步其他酒店后塵,走起了多元化道路,除了其一貫擅長的豪華飯店經營外,也開始涉足服務型公寓、度假村和經濟型旅館業,并因興建Repulsebay建筑群而在香港房地產市場上大獲成功。但半島很快便重新調整了自己的發展戰略,毅然將位于紐約薩頓(Sutton)的服務型公寓、曼谷黃金地段的一幢辦公大樓以及泰國普吉的度假村基地等非核心資產賣掉,回過頭來繼續經營自身最核心的業務,即“半島”品牌的高等級酒店。這種“有所為,有所不為”的戰略確保了半島在豪華飯店群體中的佼佼者地位。
   酒店的核心技術水平和科研開發能力是建立強大核心競爭力的基礎。由于技術研發能力的缺乏,惡性價格競爭和簡單模仿創新正成為近年來我國酒店競爭的通病,擺脫這種尷尬局面,就必須重新構建酒店業的技術體系,加大服務和產品創新投入,樹立“技術制勝”的競爭新理念。南京中央大廈薛文龍先生從七十年代就開始致力于系統的研究清代袁枚的《隨園食單》遍訪名師、反復實驗,終于使當年中國三大官府菜之一的“隨園菜”得以復活。“隨園盛宴”在中央大廈一經發布,旋即轟動海內外。面對擁有如此深厚技術底蘊的菜式系列,眾競爭對手艷羨不已,卻無法“仿而制之”,即使勉強“照虎畫貓”,也只能是“形似而神非”。
   過于頻繁的員工流動不利于核心競爭力的培育和保持,尤其是管理骨干、技術骨干和服務骨干隊伍的相對穩定程度更是構筑強大核心競爭力的關鍵。在香港半島酒店里,員工上下班打卡制度很早以前就被取消了,因為無論是管理人員,還是普通員工,互相之間已經相當熟悉,總經理幾乎認識并了解每一個員工。在店慶六十周年時統計,連續在酒店工作10年以上的員工占總數的30%,店齡30年以上的竟有26人,有的人員曾三代同事,有各種血親、姻親關系的員工相當多,整個酒店真正“親如一家”。當前國內一些長時間處于領先地位的酒店如白天鵝、南京金陵等,之所以能始終保持著優異的市場業績,與其擁有一支穩定的骨干隊伍是分不開的。
   從粗放式的價格戰走向以核心競爭力為基礎的價值戰,這是我國酒店業“作大”之后再“作強”的必由之路。

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